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热情不再!券商疯狂布局C型营业部计划生变(附营业部考核指标分析)

楼主:中国证券经纪人协作网 时间:2020-10-18 16:31:46

自2013年开始,券商为寻求业务创新,大量开设C型营业部(又称轻型营业部),跑马圈地。不过,在热闹了将近5年后,券商的意愿正在出现变化。

昨日,国内一家知名券商总部人士就向《金证券》记者透露,今年早些时候,公司有计划在三四线城市设立多个C型营业部,经过一再延期后,最终内部暂停了这一计划。

“大量设立C型营业部,已经成为券商热衷的一个盲点,但是它真的有多少价值呢?”上述人士反问。 



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70%新设为C型营业部



2013年年初,中国证券业协会发布了新的《证券公司开立客户账户规范》,放开非现场开户限制,明确证券公司不仅可以在经营场所内为客户现场开立账户,也可通过见证、网上及证监会认可的其他方式。
在这一新政下,加上当时券商寻求业务创新需要,于是开始大量设立C型营业部。


所谓的C类营业部,主要是和传统的A类、B类营业部相区别,其既不需要提供现场交易服务,也不需要配备相应的机房设备。严格来说其更像是一个客户联络点。而由于需要工作人员数量少、门店小,又被称作轻型营业部。


2013券商设立C型营业部的热情有多疯狂呢?公开数据显示,当年19家A股上市券商中,只有东北证券、长江证券两家没有设立C型营业部计划,其他17家券商合计设立了逾348家C型营业部。


这种状况在此后几年中一直持续。


《金证券》记者粗略统计了下,每年券商新设营业部中,大概有近70%是C型营业部。


以今年上半年为例,就有超过30家券商,合计设立超过350家分支机构,其中大概有50家是分公司,300家是营业部,营业部中又有约200多家都是C型营业部。 


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业务短板十分明显



“除了一线城市、江浙地区好点,其他地方,大部分C型营业部是不挣钱的,虽然设立的成本低,但也仅仅是在跑马圈地的版图上好看些,真正能做起业务、做好业务的少之又少。”国内一家知名券商总部人士说。


也正是这位人士告诉 《金证券》记者,其所在券商,今年早些时候,有计划在三四线城市设立多个C型营业部,经过一再延期后,最终内部暂停了这一计划。“其实,对C型营业部不感冒的不止我们一家,只是外界都盯着谁谁谁又设立了多少C型营业部,反而忽略了我们这些不设立的。”他直言,大量设立C型营业部,已经成为券商热衷的一个盲点。


《金证券》记者从业内了解了下,设立一个C型营业部一年的费用(包括房租和员工薪酬),从50万到200万元不等。这一成本对于券商动辄上亿的庞大业务总量来说确实不值得一提。但过去5年,也未见到哪一家券商的C型营业部业务,成为业内标杆。


上海一家券商营业部负责人告诉记者,券商对C型营业部的定位其实比较模糊,“我觉得很多券商没有想清楚,就想着创新,但怎么创新却不知道,我们这样的点是要做成金融超市,还是要做成总部投行、经纪业务下设的一个点?”


据其介绍,由于总部对其是轻型营业部配置,人员少、且一般都是新员工,在开展业务时,一是人手不够,二是人员业务能力跟不上。“如果是目前配置,我们只能做一些简单理财产品介绍工作,但是总部交代下来的项目,还有帮助投行联络企业客户、发展高净值客户等,这些就会显得很吃力,所以C型营业部目前很尴尬。”


需要提及的是,《金证券》记者获悉,行业中还出现了一个情况,即个别券商甚至有将C型营业部外包出去做法。“这个分内部承包和外部承包,虽然可以通过营业部负责人自负盈亏的方式激励提高业绩,但是肯定是不合规的。” 


每一位券商营业部老总都背着个重量级KPI,指标多重?业务多繁杂?资源多难抢?新版老总一将难求

作者:王玉玲 

来源:券商中国(ID:quanshangcn)


每个证券营业部经理身上都背着一个重重的KPI。一句话足以描述现下营业部经理的生存状态。


经纪业务是典型的看天吃饭业务,一边是行情火候不足,成交不振,一边又是各家券商都在加紧跑马圈地,加紧财富管理转型,营业部的生存压力之大就更可想而知。KPI指标太重,业务难做监管又严,资源难找——接受券商中国记者采访的多位营业部总经理都有类似困惑。


截至9月,全国共10581家证券营业部。面对行业的大举扩张,人才问题已成为行业的最大难题。不少券商面临的问题是,一方面,好的营业部总经理一将难求;另一方面,一些“老资格”营业部总经理守着一方水土,动力不足;还有一些营业部经理,则面对资源与经验的双重不足。


当然,近些年来谋求自身定位,在经纪业务领域形成“霸主”地位的营业部并不在少数,这些营业部老总也是无限风光,但是面对无穷生存压力的营业部经理则是更多数,而那些风光的营业部老总,也面临着不进则退的巨大压力。



考核指标体系越来越复杂



千字头的佣金率早已成为历史,当年营业部仅靠交易佣金就能获得不错的收成。现下早已今非昔比,营业部的功能已经覆盖经纪业务、财富管理等多方面,麻雀虽小,五脏俱全,一些营业部是总部有哪些业务,营业部就能承接哪些业务。


“营业部更类似一个平台的功能,经纪业务的内核已经从撮合买卖的通道,扩展为资金需求与供给的撮合。关于资金供需的,营业部都做。”华东一家中大型券商的营业部总经理说。


他向记者展示了该公司对营业部2017年总体考核指标。其中,核心指标考核收入,占比70%(含信用、财富、通道等所有收入),监控指标包括新增资产考核,占30%;若代理买卖净收入为负,则倒扣最多10%;期末两融余额规模、产品销售占比10%。此外,还有公司重点导向业务、合规风控、新增价值客户完成率等指标。合规风控指标最多倒扣40%。


上述硬性业务考核指标之下,是工资与奖金压力,当然也还有更大的压力,那就是完不成指标就换人!“我这个营业部在深圳算大营业部了,如果排名掉到后面去,我肯定得走人了。” 深圳一家大型营业部总经理谈到这里已是一脸无奈。


华东一家中小券商的经纪业务负责人对券商中国记者表示,券商营业部的考核方式千差万别,“有些激进的公司,采用增量考核的方式,每年要在原有的基础上做新增,压力就会很大;但也有一些公司是存量考核,根据市场情况下一个指标。有不少公司是这样的考核,流于形式的也不少。”


业务到底有多难做?


“今年行情差,监管又严,业务很不好做。经纪业务佣金率太低,投行业务也不好拉。去年我拉来了个平台债还没发出来,市场变化这么快,也不知道能不能发出来了。”南方一家中小券商营业部总经理说。


他的营业部是新设营业部,前期要忙人员招聘和老客户的引进,还要跑平台,跑企业,跑银行。现在最愁的就是收入。新设营业部有两年盈利的指标,达不到的话,营业部总经理也要换人。


上述华东一家中大型券商营业部总经理则认为今年业务比去年好做,虽然年初监管的风声很紧,但到末端感受没那么强烈,且经过2015年的暴涨,带动了金融市场的扩大,营业部可做的业务多了。


他感受到的压力来自于产品难卖。“客户的要求都比较高,一般都是要求买入就赚钱,而且一直都赚钱,还要赚的还比别的产品多。适当性管理新规后,要把合适的产品卖给合适的客户,就更难撮合。” 


拼业务能力更拼体力和酒力


多位受访对象认同的一个新的行业趋势是,新设营业部轻型化,营业部总经理年轻化。


深圳一家大型营业部总经理表示,有资源的老营业部总经理要么去私募,要么去分公司或总部做管理岗位了,加上现在业务复杂,竞争激烈,一些老牌营业部总经理也是干不动了,年轻人的动力往往更强些。


“以我们公司为例,像我这样的80后营业部总经理是主力,从业时间在十年左右,但一般来说,营业部总经理的黄金工作时间最多也就五年。我们本身没什么资源,就是靠专业,拼服务,还有就是拼酒力。”上述营业部总经理告诉记者,他每天的行程就是组织各种会议,陪客户吃饭。


“营业部业务越来越复杂化,创新业务越来越多,对营业部总经理的业务能力要求更高,不仅专业知识储备要扎实,还要有不断学习的能力。”一位受访上市券商营业部经理称。


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